發(fā)電公司以人的安全行為治理為抓手，不斷強化NOSA安健環(huán)體系建設，通過安全管理的“兩個轉變”，實現崗位安全自主管理，調動了全員參與安全管理的積極性，構建了安全管理新格局。
“精細管理”是抓手
“這是我們設備點檢的體系，針對發(fā)電設備點多、線長、面廣的問題，我們針對每臺設備的運行、檢修情況量身訂做了一套點檢流程，讓設備運行有據可查?！痹摴景l(fā)電二車間負責人胡尋健介紹。
為有效防控各類安全風險，發(fā)電公司以NOSA 安健環(huán)體系建設為抓手，推動安全管理全面邁入標準化、規(guī)范化、制度化。該公司根植“以人為本、風險預控、持續(xù)改進”的NOSA管理理念,按照“時時、處處、事事、人人”的原則，與人的安全行為治理、雙重預防機制建設、兩票三制等相融合，從理念引導、過程管控、持續(xù)改善三方面入手，精準發(fā)力、高效推進，有效控制了安健環(huán)風險，促進安全生產管理提檔升級，形成具有矸電特色的“1355”NOSA管理模式。
在此基礎上，該公司堅持“風險預控”理念 ，以風險管控為核心，編制風險辨識手冊，創(chuàng)建“標準化辦票室”，將風險分析預控與兩票執(zhí)行相結合，推行安全操作“五步法”，制定作業(yè)任務清單621個，梳理崗位風險點255條，兩票合格率達到100%，實現風險超前管控。
與此同時，通過安全工作分析法，推行高風險作業(yè)動態(tài)觀察，完善現場安全警示標識、設備防護裝置及重點設備色標900余處，消除了隱患和風險，生產現場持續(xù)改善，促進安全生產標準化建設。
“全員參與”聚合力
為了調動全員參與安全管理的積極性，該公司通過落實“誰管工作，誰管安全”的原則，建立車間主任、班組長、崗位員工四個層次的立體交叉檢查、考核模式，實現了安全管理橫向到邊、縱向到底的工作格局。
據了解，當班工作結束后，車間主任對班組長及崗位員工工作完成情況、安全管理情況、設備運行情況進行考核，同時崗位員工及班長也要對車間主任當班安全檢查、安全管理等方面進行考核打分，形成了雙向檢查、互動考核的格局。
同時，該公司定期召開“安全座談會”，讓管理人員“換位”思考，聽取員工心聲。利用“座談會”鼓勵每位員工就自身崗位在安全管理上，提出自己的看法與建議，并對提出合理建議的員工進行獎勵，活動開展以來征集各類建議70條。隨著安全管理由監(jiān)管式到全員式的轉變，員工參與安全管理的熱情高漲，個人對安全工作的認識轉變明顯，為該公司實現崗位自主管理打下了堅實基礎。
“層層落實、層層考核，不同層級間既相互監(jiān)督，又互相彌補，形成網格化管理模式，有效保障各級責任的落實。”該公司安全副經理耿少輝介紹。
安全管理工作不是一成不變的，應時而變、隨勢而動，發(fā)電公司安全管理的“變形記”只是開始。
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