本網(wǎng)訊 近年來，煤矸石發(fā)電公司圍繞總體經(jīng)營目標，以“五精管理從班組抓起，在崗位落實”為突破口，強化班組職能，發(fā)掘崗位價值，推動精細化管理在班組開花結(jié)果，呈現(xiàn)出班組有特色、制度有落實、工作有成效的鮮明特點，為該公司的持續(xù)發(fā)展提供了根本保障。
文化引領(lǐng)到班組。該公司高度重視文化引領(lǐng)的導(dǎo)向作用，把“五精”管理逐步融入到班組日常管理之中，把精益求精的管理文化直接引入班組崗位、作業(yè)現(xiàn)場、生產(chǎn)流程，使無形的管理理念變?yōu)槊總€班組、每位員工的自覺行為。發(fā)電車間技術(shù)攻關(guān)示范班是精細化管理打造特色班組的產(chǎn)物，這個肯吃苦、肯拼搏的集體每年都會迎來一批又一批慕名而來的參觀學(xué)習(xí)者。技術(shù)攻關(guān)班組以一流的操作水平，精細的設(shè)備保養(yǎng)，及時的設(shè)備隱患排查治理，保證了發(fā)電量等各項指標一直處于領(lǐng)先水平，班組80%以上成員擁有“全能值班員示范班”稱號。目前，技術(shù)攻關(guān)班組共計研究課題6項，解決生產(chǎn)難題20余條，各類技術(shù)小改造37項，創(chuàng)造利潤300余萬元。
制度落實到班組。該公司在推進精細化管理的實踐中，以班組精益生產(chǎn)為載體，注重在健全管理制度、嚴格操作標準、理順管理流程、完善管理手段等方面動腦筋、下功夫，做出了許多有益的探索和嘗試，推動了管理方式由粗放型向制度規(guī)范型轉(zhuǎn)變，達到了管理增效的目的。熱工檢修是技術(shù)要求很高的崗位，設(shè)計了電廠機爐電煤灰硫水等各個環(huán)節(jié)，可謂是電廠運行時“大腦”的專業(yè)醫(yī)生。蘇艷輝是熱工檢修班班長，為提高職工崗位技能，他不斷創(chuàng)新班組管理方式，大力推行“每日一題、每周一案、每月一考”的“三個一”教育培訓(xùn)，提高全員安全質(zhì)量意識和行為向標準化、規(guī)范化、科學(xué)化轉(zhuǎn)變，讓職工都成為技術(shù)“大拿”。
崗位增值到班組。“當(dāng)我們的管理真正執(zhí)行到班組、精細到崗位、核算到個人時，員工崗位增值的潛力將不可估量。”發(fā)電運行部部長李春光這樣說道。該公司推進“五精”管理向班組、崗位延伸，不斷釋放崗位增值潛力，在安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益、節(jié)能減排等方面取得了實實在在的效果。“開展課題攻關(guān)進行技術(shù)改造是提高崗位價值的最佳利器，可以用最小的成本換取最大的效益，提高職工崗位系數(shù)，也就是說干的越多，拿的錢越多?！卑l(fā)電車間班長王亞濤這樣說道。前段時間，發(fā)電車間職工成功的將3號機抽氣管道上的“U”形凹槽部分改為直管段，防止凹槽內(nèi)積水影響機組真空。改造后，徹底解決了3號機真空波動現(xiàn)象，有效降低了生產(chǎn)成本，年發(fā)電量可增加610萬度，每年可為煤矸石發(fā)電公司增加經(jīng)濟效益約230萬元，當(dāng)月，他們的崗位系數(shù)達到了1.10，比同崗位職工多拿400多塊錢。（楊偉）
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