2016年10月12日 中國(guó)煤炭報(bào)6版頭條
一方面要妥善安置礦井關(guān)閉后的分流職工，一方面要通過定編定員合理減少企業(yè)富余人員。在企業(yè)改革的大背景下，陜煤化集團(tuán)黃陵礦業(yè)公司人力資源管理工作突出重圍，呈現(xiàn)出許多亮點(diǎn)。
直面挑戰(zhàn) 做好“人”的文章
——陜煤化集團(tuán)黃陵礦業(yè)公司人力資源改革側(cè)記
●李金玲
從2014年10月開始，黃陵礦業(yè)公司逐步落實(shí)陜煤化集團(tuán)出臺(tái)的十項(xiàng)改革措施，按照集團(tuán)部署：原陜煤建司所屬的雙龍煤業(yè)、瑞能煤業(yè)及黃陵分公司統(tǒng)一劃歸黃陵礦業(yè)公司管理，同時(shí)黃陵礦業(yè)公司負(fù)責(zé)蒼村煤業(yè)、寧夏石炭溝煤礦的關(guān)閉工作。這是該公司成立以來經(jīng)歷的最大的一次人力資源改革。
依規(guī)依據(jù)安置，既要讓機(jī)構(gòu)改革取得成效，又要體現(xiàn)以人為本，這場(chǎng)戰(zhàn)役必須勝利。
打牢改革的思想基礎(chǔ)
思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，這么重的任務(wù)，員工們的思想工作一定要做好。
今年初，該公司黨委書記、董事長(zhǎng)范京道說：“改革發(fā)展任務(wù)艱巨、安全生產(chǎn)壓力加大，公司面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)，但我們要正視困難，苦練內(nèi)功，主動(dòng)作為，治虧創(chuàng)效。”
在范京道的倡導(dǎo)下，公司中層領(lǐng)導(dǎo)干部都成了一線的“?？汀保麄兝冒嗲皶?huì)時(shí)間到區(qū)隊(duì)學(xué)習(xí)室，跟班帶班到工作面現(xiàn)場(chǎng)，為員工宣講集團(tuán)和公司當(dāng)前面臨的新形勢(shì)，與員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)交流。
“改革關(guān)系到每名員工的利益，這項(xiàng)政策必須給大家講明白、講清楚、講透徹，我們要發(fā)揮好橋梁作用，這也是職責(zé)。”關(guān)閉礦井管理處黨支部副書記、工會(huì)主席王保林說。
“大環(huán)境不好，企業(yè)的壓力大，工資是降了，但沒有‘大家’哪里有小家?。 焙芏鄦T工沒有太多的消極情緒，更多的是對(duì)企業(yè)的一份理解。
合并精簡(jiǎn)，開啟瘦身之旅
“要著重深化干部人事、勞動(dòng)用工、工資薪酬三項(xiàng)制度改革，對(duì)公司所有崗位重新定崗定員，盤活人力資源，鼓勵(lì)人員綜合兼職、一專多能，達(dá)到減員提效的目的。”范京道說。
精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)管理人員是改革發(fā)展的大勢(shì)所趨，瑞能煤業(yè)率先行動(dòng)，按照“小機(jī)關(guān)、大服務(wù)”的原則，將原有的13個(gè)部室進(jìn)行機(jī)構(gòu)合并，精簡(jiǎn)到5個(gè)部室；管理及專業(yè)技術(shù)人員由108人減少到53人，科級(jí)干部由73人減少到21人。被調(diào)整下來的人員根據(jù)其工作經(jīng)歷，按照“合適的人到適合的崗位”的原則調(diào)整到生產(chǎn)輔助崗位或補(bǔ)充到生產(chǎn)一線。
原瑞能煤業(yè)供應(yīng)部副部長(zhǎng)王繼東這次就被安排到了綜采一線，他說：“以往，在供應(yīng)崗位上嚴(yán)格控制材料費(fèi)用，努力實(shí)現(xiàn)降本增效，現(xiàn)在服從組織安排轉(zhuǎn)崗到基層一線去工作，也是支持企業(yè)減員提效，都是為企業(yè)作貢獻(xiàn)?！?/p>
創(chuàng)新管理，走出重要一步
“面對(duì)煤炭市場(chǎng)的嚴(yán)峻形勢(shì)，我們制定下發(fā)了《富余人員分流安置實(shí)施方案》，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)生產(chǎn)率重新定編定員，從制度層面規(guī)范促進(jìn)管理，確保各項(xiàng)工作持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展?！痹摴救肆Y源部經(jīng)理高俊平說，“這次改革不僅是人力資源的一次重新分配，而且是人力資源制度的一次重大變革，必須要改出效率?！?/p>
《富余人員分流安置實(shí)施方案》主要包括內(nèi)部分流、轉(zhuǎn)崗就業(yè)創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)等幾個(gè)方面，與減員縮編不同的是，該公司成立了全新的生產(chǎn)服務(wù)分公司。
新單位的人員構(gòu)成主要是關(guān)閉礦井后的分流人員、瑞能煤業(yè)等單位的富余人員，這支隊(duì)伍將逐步承擔(dān)起公司下屬礦井部分掘進(jìn)和安裝拆除任務(wù)，在積累一定經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)承攬目前外包隊(duì)伍的工程，降低成本、減少開支，這是在改革之下走出的最為艱難的一步，也是成效最為顯著的一步。
“現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)駐二號(hào)煤礦展開巷道掘進(jìn)工作，就目前來看，這支隊(duì)伍已經(jīng)過了融合磨合期，步入了正軌?！鄙a(chǎn)服務(wù)分公司經(jīng)理李團(tuán)結(jié)說。
這兩年的融合發(fā)展，黃陵礦業(yè)公司的人力資源改革一直在有條不紊地進(jìn)行，許多人通過轉(zhuǎn)崗分流、就業(yè)創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部退養(yǎng)等方式，開始了自己的新歷程。
編者點(diǎn)評(píng) 國(guó)企的改革越是進(jìn)入攻堅(jiān)期和深水區(qū)，觸及的利益主體就越多，調(diào)整利益格局的難度也越大。就人力資源管理工作而言，可以說，目前最大的壓力在于控制總量，最大的困難在于調(diào)整結(jié)構(gòu)，最大的挑戰(zhàn)在于激發(fā)活力。解決這些問題，注定是一個(gè)長(zhǎng)期、堅(jiān)持不懈的過程。
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