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今年以來，面對嚴(yán)峻的市場形勢，發(fā)電公司從分析物料消耗數(shù)據(jù)、提高管理效率、深入技改創(chuàng)新三方面入手，牽牢降本增效的“牛鼻子”，確保實現(xiàn)“保增長、降能耗”的經(jīng)營目標(biāo)。

圍繞數(shù)據(jù)分析，細(xì)化指標(biāo)管理

“12天累計發(fā)電2489.272萬度，按照尿素耗量16kg/萬度的標(biāo)準(zhǔn)，尿素用量每天需控制在3.319噸以下。”發(fā)電公司發(fā)電一車間爐后專業(yè)負(fù)責(zé)人常波，對照公司成本考核指標(biāo)明細(xì)表，詳細(xì)計算著每天爐后的尿素用量。

為進(jìn)一步細(xì)化成本管控工作，發(fā)電公司根據(jù)生產(chǎn)實際，從燃料煤用量、石灰石用量、尿素用量、材料費等考核指標(biāo)出發(fā)，細(xì)化數(shù)據(jù)分析，有針對性地加強運行管理，力求從生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制達(dá)到降本增效的目的。

“圍繞物料消耗數(shù)據(jù)控制，強化生產(chǎn)管理，通過數(shù)據(jù)將降本增效的成效具體化、實時化，這也能督促我們不斷細(xì)化生產(chǎn)的管理工作?！背２ɡ^續(xù)說到。

據(jù)悉，為進(jìn)一步控制生產(chǎn)成本，該公司要求各生產(chǎn)車間以班組為單位，開展“小指標(biāo)”競賽，以“重獎+考核”的方式促進(jìn)班組進(jìn)行設(shè)備運行方式動態(tài)優(yōu)化，營造“全員參與”降成本的良好氛圍。

圍繞效率提升，強化機制管理

該公司強化部室車間之間的責(zé)任劃分，針對出現(xiàn)的問題，明確責(zé)任擔(dān)當(dāng)，層層下達(dá)，確保“事事有人管，處處有人管”的責(zé)任落實。在責(zé)任界限清晰的基礎(chǔ)上，該公司從過程管控出發(fā)，建立“閉環(huán)管理”機制，強調(diào)部室車間之間的協(xié)調(diào)和合作，不斷促進(jìn)整體效能的提升。

“職責(zé)分明，建立責(zé)任清單，出現(xiàn)問題，很明確地找到具體的責(zé)任人所在。這樣就避免出現(xiàn)責(zé)任‘甩鍋’的現(xiàn)象，也讓各項工作避免出現(xiàn)‘自掃門前雪’的‘孤島’效應(yīng)?！闭劦焦芾硇侍嵘龝r，該公司發(fā)電一車間負(fù)責(zé)人李俊說到。

在發(fā)電公司的生產(chǎn)過程中，處處體現(xiàn)著責(zé)任清晰與過程管控的雙重管理。圍繞機組的穩(wěn)定運行，該公司燃運車間負(fù)責(zé)入爐煤的品質(zhì)達(dá)標(biāo)，發(fā)電車間責(zé)任機組的穩(wěn)定運行。同時，根據(jù)機組運行爐后數(shù)據(jù)的變化，兩車間之間及時進(jìn)行協(xié)調(diào)，從煤種配比和運行調(diào)整兩方面，及時進(jìn)行調(diào)整，以過程“閉環(huán)管理”的模式，做好發(fā)電煤耗、石灰石耗量、尿素耗量等各項生產(chǎn)指標(biāo)的管控。

圍繞技術(shù)創(chuàng)新，深化成本管控

燃料煤的成本控制是發(fā)電公司降本增效工作的重心所在。該公司在做好入爐煤中煤、劣質(zhì)煤等煤種配比的同時，積極開展技改創(chuàng)新，想方設(shè)法增加煤泥用量，以促進(jìn)企業(yè)效益的提升。

“現(xiàn)在煤泥開度已經(jīng)增加到35%，折合成本計算，開度每增加5%，節(jié)約燃料煤2-3噸/時，這也得益于前期煤泥系統(tǒng)主缸的一項技術(shù)改造?！痹摴景l(fā)電一車間煤泥專業(yè)負(fù)責(zé)人魯琦說到。

據(jù)了解，因為煤泥是固液混合物，煤泥開度增大，煤泥系統(tǒng)的主缸、主油缸和活塞磨損較為嚴(yán)重，對煤泥系統(tǒng)的穩(wěn)定運行影響較大，這也成為制約煤泥用量的主要因素。該公司技術(shù)人員圍繞減少煤泥系統(tǒng)主缸、主油缸和活塞磨損，展開技術(shù)攻關(guān)。經(jīng)過理論和實際分析研究，最終確定增加兩臺“油脂泵”，增加活塞的潤滑效果。改造完成后，煤泥系統(tǒng)開度增加到35%后，系統(tǒng)運行平穩(wěn)，故障率明顯降低，加大了煤泥的使用量，取得成本管控和煤泥消儲的“雙勝利”。 （史宗元）